... Отож, типові сигнали того, що організація збуту далека від досконалої, наступні:

1) в компанії існує комерційний відділ, але понад 80% продажів здійснює не більше 20% його штату, або ж вище керівництво. Рядові менеджери виконують у цьому випадку чисто технічні операції – поставити підпис, відвезти договір – тобто, функції секретаря або кур’єра;

2) кожний із менеджерів з продажів повністю покинутий сам на себе у питаннях пошуку клієнтів. У цього випадку можуть бути різні наслідки – аж до комічних, коли менеджери борються прихильність секретаря або змагаються, хто швидше дістанеться до телефону, щоб відповісти на дзвінок потенційного клієнта. Але найчастіше – кожний із них вважає своїм обов’язком особисто пропрацювати “Жовті сторінки” від “А” до “Я”;

3) умови співробітництва з клієнтами кожний менеджер виробляє індивідуально. Мова йде навіть не про конкретні ціни на продукцію або послуги, а про такі параметри, як можливі знижки (бонуси) і умови їх отримання, розмір передоплати, відстрочка і т. д. Тобто, тих, що повинні бути розроблені для різних груп клієнтів і відомі всім менеджерам;

4) комерційна служба практично не складає планів продажів, посилаючись на нестабільність ринку, відсутність планів у клієнтів та інші фактори.

На перший погляд може видатися, що неорганізованість у збуті не така страшна – адже продажі все ж відбуваються, компанія розвивається. Навіщо марнувати час на проведення змін? Відповіді напрошуються самі собою.

По-перше, для забезпечення елементарної безпеки бізнесу. Намагаючись будь-що втримати кращих менеджерів з продажів – носіїв методології або хоча б особистих зв’язків з клієнтами – компанії йдуть на нові і нові витрати. І навіть це не допомагає в той момент, коли “системоутворюючі” фахівці починають розуміти, що вони цю систему можуть клонувати самостійно або в складі компанії, котра запропонує їм ще більше, ніж нинішня.

По-друге, неорганізованість може стимулювати негативну селекцію у збутовому штаті ще на початковому рівні. Її не бояться три категорії менеджерів: “зірки продажів” (але про них ми розповіли у попередньому абзаці), цілком недосвідчені співробітники і безвідповідальні – ті, хто й немає наміру боротися за відмінний результат. Люди з серйозним підходом, але котрі ще не претендують на керівні позиції, швидше всього шукатимуть іншу компанію.

По-третє, продавець, який не має в своїх руках інших інструментів аргументації продаж, намагатиметься використати найбільш очевидний – ціну. Парадокс зазвичай полягає в тому, що керівництво або не знає, що попит на цю продукцію нееластичний по ціні, або просто бачить, що зниження ціни робить бізнес нерентабельним. І обмежується тим, що встановлює мінімально допустимий ціновий рівень. Проте не задумується над тим, які аргументи дати менеджеру взамін. Результат – продажі падають, і збутовий персонал знову ставить питання про те, що ціна надто висока, та й продукт “не той”.

По-четверте, подумайте про те, які враження залишає «різнобій» пропозицій менеджерів з продажів у головах клієнтів? Спогади про дріб’язкові проблеми у процесі переговорів. Дещо туманне сприйняття якості ваших продуктів чи послуг. Примітки на полях, що спілкуватися слід з Іваном Васильовичем, але ніяк не з Максимом Григоровичем. І як підсумок – “Компанія-не-пам’ятаю-як-називається” за інших однакових умов добра тільки тим, що в ній цей Іван Васильович працює. На мові маркетингу це звучить як “проблеми з позиціонуванням компанії і продуктів”.

І нарешті, хоча, можливо, з цього слід було починати, – надмірне навантаження на керівництво.

Як не банально це звучить, але єдиними “ліками” від всіх перелічених хвороб є формалізація збутової політики компанії. Чому формалізація, а не формування? У першу чергу тому, що основні параметри збутової політики в компанії вже існують як мінімум у формі “збутової практики”. І якраз цей позитивний досвід компанія зобов’язана записати і запам’ятати перш, ніж розпочати щось змінювати.

ЩО ТАКЕ ЗБУТОВА ПОЛІТИКА?

Основними складовими елементами збутової політики є наступні:

• збутові стратегії маркетингу (особливо в частині позиціонування, яке частково складає аргументацію продажів);

• регламентна політика (особливо в частині стимулювання збуту, що також відноситься до аргументації);

• асортиментна політика;

• цінова політика;

• політика розподілу (принципи формування каналів просування товарів);

• політика комерційного кредитування;

• інкасаційна політика, під якою маються на увазі принципи в сфері погашення дебіторської заборгованості;

• політика транспортування;

• організаційні аспекти збуту.

Між елементами існує тісний взаємозв’язок – наприклад, з одного боку, збутова стратегія товару визначає вимоги до політики розподілу, але з другого боку, існуюча система каналів накладає деякі обмеження в процесі розробки збутової стратегії. Політика комерційного кредитування, з одного боку, є фінансовою сферою, а з другого, – потужним засобом стимулювання збуту і аргументування продажів.

Частіше всього перші чотири елементи більшою мірою повинні знаходитися у віданні маркетингової служби, а інші – безпосередньо у віданні збутової служби. У тому випадку, якщо відділ маркетингу відсутній або не уповноважений займатися стратегічними питаннями, вимоги до збутових стратегій, рекламної, асортиментної і цінової політики визначає вище керівництво компанії.

ПРОЕКТУВАННЯ РУХУ ТОВАРІВ, АБО ЯК ДІСТАТИСЯ ДО КЛІЄНТА

Після того, як базові вимоги сформовано, необхідно приступити до роботи над політикою розподілу, яка описує підходи компанії до формування каналів руху товарів. На наш погляд, цей розділ є одним з найважливіших, оскільки від нього залежатимуть конкретні рішення щодо інших сфер збутової політики. На практиці формування каналів найчастіше проходить методом проб і помилок. Не рідко компанії кидають всі сили на пошук якого-небудь нестандартного рішення, ефективність якого в підсумку виявляється невисокою.

Тим не менше, існує підхід до формування системи каналів, який не лише значно полегшує “креативну” частину процесу, але й дозволяє комплексно враховувати вимоги покупця. Він полягає в тому, щоб намалювати “ідеальну систему каналів”. На нижньому рівні системи знаходяться типові вимоги клієнта до постачальника даного виду продукції або послуг – наприклад, найнижча ціна на ринку, здатність надати кредит або оперативно поставляти невеликі партії товару, надання консультацій з установки та використання і т. д.

Потім компанія визначає, хто із постачальників може найкращим чином задовольнити дану потребу. Наприклад, швидку доставку невеликих партій може забезпечити посередник, який знаходиться у тому ж регіоні, що й клієнт. А споживач, який шукає найнижчу ціну, швидше всього, не потребує додаткових послуг, а сам готовий телефонувати виробнику товару. Таким чином, поступово вимальовується система каналів, яка адекватно відповідає потребам всіх значимих груп покупців.

РОБОТА З КЛІЄНТОМ: БАЛАНС ІНТЕРЕСІВ

Очевидно, що для ефективної взаємодії з потенційними клієнтами, менеджеру потрібно мати арсенал переваг – тобто, набір тих унікальних особливостей, що відрізняють ваш товар від конкуруючих пропозицій. Це можуть бути будь-які неповторні особливості самого продукту, або приваблива ціна, або можливість кредитування, безкоштовне транспортування, знижки нарешті. Як правило, співробітник комерційного відділу готовий дістати навіть місяць з неба, тільки б отримати контракт. Однак такий підхід криє багато небезпек для компанії – адже додаткові витрати і ризики, що нерозривно пов’язані з наданням спеціальних умов, можуть звести нанівець, до нуля всі вигоди від роботи з клієнтом. Саме для того, щоб зберегти баланс інтересів і дати менеджеру ефективний інструмент, не забуваючи про інтереси самої компанії, формулюються розділи збутової політики, пов’язані з аргументуванням продажів.

Найбільш складним на практиці є формулювання політики комерційного кредитування, оскільки при цьому вимагається не тільки розділити клієнтів на групи за платоспроможністю, але й виробити чіткі критерії для присвоєння того чи іншого кредитного рейтингу. Ряд розрахунків будуть потрібні і при написанні політики транспортування.

Найбільш нетривіальний етап – це, власне, формулювання інструментів, що стосуються властивостей товару. Єдиною рекомендацією, загальною для всіх, є те, що й тут клієнтів потрібно розділити на “групи за інтересами” – по-перше, виділити кінцевих споживачів і посередників. А по-друге, зрозуміти типову структуру прийняття рішення, якщо мова йде про корпоративних клієнтів. Тільки після цього можна зайнятися творчістю – необхідно придумати такі фрази, які будуть зрозумілі і актуальні для представників клієнтів.

В останню чергу відбувається формалізація організаційних аспектів, включаючи організаційну структуру, посадові обов’язки, форми звітності, плани продажів та інше. Всі вони повинні відповідати іншим розділам документу.

ОСТАННЄ, АЛЕ НЕ МЕНШ ВАЖЛИВЕ

Нарешті, ключовим етапом формалізації збутової політики є її впровадження. Зрозуміло, підготувати ґрунт для нього можна ще раніше, просто залучаючи менеджерів комерційної служби до обговорення та розробки елементів політики. Після завершення роботи необхідно ще раз провести презентацію документу, особливо зосередившись на тому, як вироблені правила допоможуть співробітникам досягнути кращих, ніж раніше, результатів.

Фінальним акордом проекту з формалізації збутової політики є проведення міні-атестації або заліку по всіх розділах документу, який повинні здати всі менеджери, котрі працюють із клієнтами. Питання для цього заліку краще сформулювати у вигляді ситуацій, з якими можна зустрітися на практиці.

Що далі? Далі – безперервне вдосконалення: збутова політика повинна перевірятися на актуальність і придатність для використання не рідше, ніж раз у півроку. Причому аналізувати необхідно як якісні, так і кількісні результати комерційної роботи.

Стаття була опублікована у першому номері корпоративної газети «Neumark Review» (за травень – червень 2003 р), яку видають співробітники відомої російської консалтингової компанії «Ноймарк» (м. Москва). Веб-сторінка компанії «Ноймарк» – www.neumark.ru.