Два ключові фактори – висока якість і низька ціна – визначають глобальну стратегію будь-якої компанії на початку третього тисячоліття. Все інше – це, як мовиться, деталі, яким власники та топ-менеджери підприємств, банків та фірм можуть приділяти більше чи менше уваги, запустивши спочатку «машину» цієї глобальної стратегії.

Втім, це лише суб’єктивна думка редактора, що склалася після прочитання статті Роберта Френка, Джеффрі Джорджа і Лаксмана Нарасімхана, яка нашому бюлетеню люб’язно надана редакцією журналу «Вестник McKinsey» (м. Москва) – www.vestnikmckinsey.ru.

Звісно, Toyota – далеко не для всіх є ідеалом автомобіля: навіть головний ідеолог стрункого виробництва Джеймс Вумек, який на весь світ розхвалює виробничу систему компанії, визнає, що є машини й значно цікавіші. Та факт залишається фактом: продажі цих автомобілів з року в рік зростають, а компанія вже входить до трійки світових лідерів. У чому причина такого успіху? Схоже, що більшість споживачів не готові платити за надмірності, їх в першу чергу цікавлять якість, надійність та невисока ціна. В останні роки компанії з різних галузей, які відповідають цим трьом вимогам, впевнено тіснять традиційних лідерів. За цих умов успіх бізнесу дедалі більшою мірою залежатиме від уміння досягати досконалості в операційній діяльності.

Компанії, які пропонують високоякісні товари і послуги за низькими цінами, впевнено завойовують серця – і гаманці – людей. Зараз в Європі і США більше половини мешканців раз на тиждень роблять покупки у великих магазинах, таких як Wal-Mart і Target, хоча ще в 1996 р. ними користувалося лише 25% споживачів. Ці й інші компанії, назвемо їх «раціоналізаторами» (в їх число входять німецький рітейлор Aldi, британська мережа супермаркетів ASDA, виробник комп’ютерів Dell, E*Trade Financial, що надає фінансові послуги через Інтернет, а також авіакомпанії-дискаунтери, такі як JetBlue Airways, Ryanair, Southwest Airlines), кардинально змінюють звички людей будь-якого віку і достатку у тому, що стосується придбання продуктів харчування, одягу, авіаквитків, фінансових послуг, комп’ютерів і т. д.

«Раціоналізатори» захоплюють все нові і нові ринкові плацдарми, і це, звичайно ж, викликає тривогу у конкурентів, чиї товари і послуги коштують дорожче (див. схему 1). Після багатьох років майже безроздільного панування на ринку багато традиційних компаній опинилися у невигідному становищі: колишньої переваги в якості, якою вони вирізнялися від своїх «дешевих» суперників, вже немає, зате залишилися більш високі ціни. Нова тенденція – продавати якісні товари за низькими цінами – зародилася в 70–80-х роках минулого століття. Саме тоді японські виробники автомобілів і побутової електроніки стали успішно торгувати своєю дешевшою, але й менш якісною, ніж у конкурентів, продукцією. Та поступово вони перевершили традиційні компанії за якістю продукції, зберігши при цьому низькі ціни. У наші дні «раціоналізатори» вже не обмежуються ціновою конкуренцією, вони хочуть добитися переваги в якості та зручності для споживачів, причому список галузей, у яких вони діють, постійно розширюється. Тому побоювання традиційних компаній видаються цілком обґрунтованими.

Зноски до таблиці
1 В 2003 р. NPD Fashionworld (компанія, яка спеціалізується на дослідженнях ринку одягу і взуття) переглянула дані про ринок за 2002 р., вказавши 175 млрд. дол., що відображає зміни у точності розрахунків.
2 Включає Kohl’s, Target, Wal-Mart.
3 Пасажири, яких, на відміну, наприклад, від пасажирів – учасників бонусної програми, авіакомпанія перевозить за плату; загальна кількість комерційних пасажирів на борту відображає загальну кількість пасажирів.
4 Включає доходи Compaq.

Джерела: BACK Aviation Solutions; IDC; Morgan Stanley; NPD Fashionworld; аналіз McKinsey.

У «раціоналізаторів» й надалі залишається немало можливостей розширити свою присутність не лише в освоєних, але й у нових галузях.  З якою швидкістю і з яким розмахом це відбуватиметься, залежить від сектору і ринкових умов, але керівникам компаній всіх галузей необхідно бути готовими до вторгнення «раціоналізаторів». Враховуючи вплив, який вони справляють на національну економіку, політикам і економістам також слід тримати їх в полі зору.

Щоб не відступати перед натиском «раціоналізаторів», традиційним компаніям потрібно по-новому подивитися на давно відомі фактори успіху: це управління витратами, пошук способів виділитися на фоні конкурентів й ефективна цінова політика. Важливо наповнити новим змістом ці незмінні стратегії, а потім бездоганно їх втілити. Наприклад, необхідність виділитися із загальної маси не можна розуміти як абстрактну ціль піднестися над конкурентами – сьогодні мова йде про вміння знайти можливості, що не помічені «раціоналізаторами». Дієва цінова політика передбачає ретельний контроль за ціноутворенням по кожній товарній позиції, щоб, забезпечуючи інтереси бізнесу, розвіяти віру споживачів у те, що в «раціоналізаторів» вони завжди знайдуть товари за нижчою ціною. Як водиться, переможці визначаються на «полі битви» – у торгових залах. У великій мірі результат боротьби залежатиме і від того, як буде налагоджено обслуговування споживачів. Традиційні компанії не повинні віддати суперникам ні одного сантиметра своєї «території».

КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГА «РАЦІОНАЛІЗАТОРІВ»

Зростаючу могутність «раціоналізаторів», які діють на споживчих ринках, можна пояснити двома причинами. Перша – величезна перевага у витратах, обумовлена специфікою конкретної галузі і постійним прагненням до вдосконалення практичної діяльності. Наприклад, дві авіакомпанії – американська Southwest і європейська Ryanair втримують низькі ціни на свої послуги тому, що користуються дешевшими аеропортами, їх літаки більше часу знаходяться в повітрі, у них не зростають витрати на оплату праці, вони продають квитки через Інтернет і звели до мінімуму набір послуг, що пропонуються пасажирам на борту. У Wal-Mart прекрасно налагоджені системи дистрибуції і закупівель, дуже тісні стосунки з постачальниками і в результаті вища, ніж у конкурентів, продуктивність. Dell конкурентоспроможна у ціновому відношенні завдяки надзвичайно ефективній організації виробничого ланцюжка та низьким виробничим витратам. Дисконтні брокерські компанії, такі як E*Trade, надають лише певний набір послуг, вміло використовують можливості інформаційних технологій і зберігають низькі витрати на оплату праці. На створення всіх цих переваг звичайно йдуть роки, а копіювати їх надзвичайно важко, тому компаніям, які не мають цих переваг, все важче конкурувати з «раціоналізаторами» в ціновому відношенні.

Друга причина успіху «раціоналізаторів» пов’язана з тим, що споживачі сьогодні по-іншому оцінюють якість їх товарів і послуг. Хоча споживачам й далі доводиться йти на деякі жертви (наприклад, пасажири Southwest не можуть бронювати квитки заздалегідь), розрив, реальний і уявний, між «раціоналізаторами» і традиційними компаніями скоротився, якщо говорити про якість сервісу і зручності для споживачів.

Подивимося, що відбувається в торгівлі продуктами харчування і персональними комп’ютерами. Як показало дослідження McKinsey, багато американських споживачів дотримуються думки, що Wal-Mart пропонує «свіжі і цілком якісні продукти», а також «добрі товари під власним брендом», і саме ці два фактори, позиції мережі супермаркетів за якими раніше важко було назвати сильними, тепер впливають на те, що споживачі віддають перевагу магазинам Wal-Mart. Більше того, перевага характерна для представників всіх категорій споживачів, навіть для покупців, котрі при своєму виборі керуються якістю, а не ціною (див. схему 2). Та ж картина і на ринку персональних комп’ютерів: сьогодні понад 80% продажів Dell, лідера ринку, припадає на урядові і навчальні заклади та великі корпорації.

«Раціоналізатори» приваблюють натовпи покупців низькими цінами і цілком прийнятною якістю – ця пропозиція виявилася безпрограшною. Більша кількість покупців часто означає і більш високу, якщо не сказати безпрецедентну, продуктивність (див. на схему 3).  Заробляючи надприбутки, багато «раціоналізаторів» ще більше знижують ціни та підвищують якість. Конкурентам, котрі не можуть змагатися з ними в продуктивності, залишається лише знижувати стандарти якості своїх товарів або послуг, інакше розрив у ціні ставатиме дедалі більшим, а це тільки посилить позиції «раціоналізаторів».

Ось як працює цей механізм у роздрібній торгівлі. Компанія Wal-Mart, яка лідирує на ринку роздрібної торгівлі продуктами харчування в США, приваблює низькими цінами споживачів з набагато більших територій, ніж її традиційні конкуренти. Існуючий наплив покупців, особливо тих, хто віддає перевагу закупівлі всього необхідного на тиждень наперед в одному місці, і через це відразу купують багато товарів, в свою чергу сприяє підвищенню продуктивності (всупереч розповсюдженій думці, у Wal-Mart набагато нижчі витрати, ніж у традиційних компаній, і не лише тому, що вона використовує дешеву робочу силу, – цим лише частково можна пояснити переваги в рівні витрат: частка цього фактора – 30%; крім того, потрібно враховувати, що багато магазинів компанії знаходяться у сільських районах, де рівень доходів місцевих мешканців невисокий. Вся справа у вищій продуктивності, якій сприяють привабливі ціни, асортимент й операційна модель).

Переважаючі економічні показники магазинів Wal-Mart дозволяють компанії знижувати ціни і наймати більше співробітників для роботи в торгових залах.  Приблизно за такою ж схемою починають працювати й інші компанії. У США успішно торгує одягом Kohl’s, в Європі лідирують у боротьбі за низькі ціни Aldi, ASDA (тепер належить Wal-Mart) і Lidl.

Те ж саме відбувається і в інших галузях. Southwest і Ryanair за вартістю пасажиро-кілометра мають, як мінімум, 30-процентну перевагу над своїми традиційними конкурентами. В результаті вони пропонують пасажирам квитки за мінімальними цінами, тому у них більше, ніж в середньому по галузі, постійних клієнтів і, відповідно, вища прибутковість. В свою чергу, зростання прибутковості дозволяє й далі знижувати ціни та збільшувати кількість маршрутів, а значить, потік пасажирів ще більше зростатиме.  На ринку персональних комп’ютерів Dell завдяки високій ефективності ланцюжка поставок може жорстко боротися з конкурентами, заробляючи чималий прибуток, та інвестувати кошти в удосконалення взаємодії з клієнтами (Dell постійно підкреслює, що компанія безперестанку турбується про підвищення професіоналізму своєї і без того цілком кваліфікованої служби продаж, щоб вона якнайкраще задовольняла запити клієнтів). У сфері фінансових послуг компанії на зразок E*Trade знижують розмір комісій, тому у них збільшується приток клієнтів і, відповідно, ефективність продаж.

Подібна «формула процвітання» – більше споживачів, вища продуктивність, більше можливостей для розвитку – дозволяє раціоналізаторам виходити на нові ринки. Два такі приклади – вихід Wal-Mart на ринок вживаних автомобілів і фінансових послуг або розширення асортименту Dell: з 1997 р. компанія втричі збільшила свою частку на американському ринку недорогих серверів (сьогодні контролює понад 30%) і вийшла в лідери, випередивши Gateway, HP і IBM. Нещодавно Dell почала успішно виробляти кишенькові комп’ютери, разом з Lexmark – принтери, а з EMC – системи зберігання даних. Крім того, вона нарощує виробництво побутової електроніки, наприклад, телевізорів з плоским екраном.

ЯК ДАЛЕКО ЦЕ ЗАЙДЕ

Поява «раціоналізаторів» на всіх ринках і в усіх регіонах ставить в нові умови компанії з найрізноманітніших галузей. І якщо компанії, які пропонують товари і послуги за низькими цінами, поки що не захопили вашу галузь, це не означає, що вони не зроблять цього в найближчому майбутньому. Якщо «раціоналізатори» вже діють на вашому ринку, то наскільки це небезпечно для вашого бізнесу? Так, споживачі вважають за краще купувати вже майже половину із основних категорій одягу, наприклад, спідню білизну і панчішно-шкарпеткові вироби, в дискаунтерах на зразок Kohl’s, Target і Wal-Mart (див. схему 4) Чи вдасться їм отримати перемогу і в інших категоріях щоденного одягу? Що відбудеться, якщо підтвердяться прогнози аналітиків і Ryanair, eysyJet та подібні їм недорогі європейські авіаперевізники збільшать свою частку в три рази і до 2010 р. контролюватимуть 20% ринку авіаперевезень? Відповіді традиційних компаній на ці непрості питання залежатимуть від багатьох факторів: ресурсів, інформації, позиції регулюючих органів, споживачів. Будь-який з цих факторів може перешкодити «раціоналізаторам» проникнути на нові ринки або стримати їх наступ у тих галузях, де вони вже конкурують з традиційними компаніями. Втім, інколи ці перепони вдається обійти.

Розглянемо перший стримуючий фактор – ресурси: нерухомість, природні ресурси, а також люди з іншими активами, необхідними для ведення бізнесу. Великі роздрібні магазини можуть з’явитися на ринку тільки у тому випадку, якщо для них є потрібні об’єкти нерухомості і якщо проти сусідства із ними не заперечуватимуть місцеві жителі. Так само авіакомпаніям потрібні термінали, а вони коштують у більшості аеропортів дорого. Спритні «раціоналізатори» знаходять спосіб обійти ці перепони. Wal-Mart, наприклад, з’являється у густонаселених районах, відкриваючи там невеликі продуктові магазини; Southwest і Ryanair літають з невеликих, не надто завантажених аеропортів. Недорога робоча сила – також дуже важливий ресурс, тому не дивно, що в Wal-Mart немає профспілки і що в міру того, як компанія зростала, у неї часто виникали проблеми у сфері трудових відносин.

Брак інформації також може стримувати зростання «раціоналізаторів», адже в цьому випадку їм складно розповісти споживачам про переваги своєї пропозиції. Наприклад, навряд чи багато людей наважаться придбати будинок або ділянку, не побувавши там та не побачивши все своїми очима, і ця обставина значно обмежує можливості «раціоналізаторів», що пропонують нерухомість через Інтернет. Але в цей же час величезна кількість інформації в мережі виявилася вигідною для компаній, які займаються іпотечним кредитуванням й автострахуванням: на цих ринках стійкі позиції займають Ditech.com (житлове кредитування) і GEICO (автострахування). В таких галузях вслід за зниженням інформаційних бар’єрів збільшується кількість компаній, що торгують за низькими цінами.

Перепоною для «раціоналізаторів» можуть стати і законодавчо-правові норми, якщо вони ускладнюють створення і просування нових товарів або послуг. Наприклад, є закони, що обмежують появу нових гравців у торгівлі автомобілями і спиртним. Єврокомісія розслідувала угоди, укладені Ryanair з рядом державних аеропортів: авіакомпанію звинувачували у тому, що вона порушила європейські закони про державне субсидіювання. Немало вимог ставиться до компаній, що працюють у таких галузях, як біотехнології, виробництво лікарських препаратів і медичного обладнання. Їх продукція повинна отримувати схвалення державних закладів, на що йде час. Крім того, для успіху їх роботи необхідний штат висококваліфікованих і добре оплачуваних співробітників та великий бюджет на наукові дослідження, а цього зазвичай у «раціоналізаторів» немає. Та коли зникають обмеження, наприклад, закінчується термін дії патенту на медпрепарат, перед компаніями, які торгують за низькими цінами, відкриваються широкі перспективи: вони можуть налагодити випуск ліків-дженериків. Той факт, що уряди декількох американських штатів та деякі муніципалітети надавали своїм співробітникам можливість придбати дешевші ліки з Канади, свідчить про те, що ринок знаходить певні способи протистояти деяким обмеженням. Іншими словами, глибоко помиляються компанії, які сподіваються, що державні регулюючі органи захистять їх ринки від вторгнення «раціоналізаторів».

Нарешті, не будемо забувати, що подальша доля «раціоналізаторів» великою мірою залежить і від ставлення споживачів до їх товарів і послуг, адже поїздки до магазинів Wal-Mart забирають час, а на дешевих квитках Southwest не вказуються місця. На думку аналітиків, серед пасажирів завжди буде чимало тих, хто віддає перевагу більш зручному аеропорту у Франкфурті-на-Майні, ніж терміналу Ryanair, котрий хоча й називається Франкфурт-Хан, проте знаходиться від Франкфурту більш, ніж в ста кілометрах.  Хоча благополуччя «раціоналізаторів» й надалі залежатиме від того, чи захочуть споживачі закрити очі на мінуси їх пропозицій і оцінити плюси, вже очевидно, що ці компанії продемонстрували свою виняткову здатність завойовувати прихильність споживачів. Наприклад, стратегію «економної розкоші» Target оцінили покупці з міст і передмість незалежно від рівня доходів. В міру того, як молоді люди, які з дитинства звикли до «раціоналізаторів», перетворюватимуться в найбільш активних споживачів, окремі недоліки цих компаній вже не будуть видаватися такими важливими. Судячи з результатів проведеного McKinsey дослідження ринку продуктів харчування в Далласі, у «раціоналізаторів» більше прихильників серед молоді віком до 35 років, ніж серед споживачів віком понад 35 років: 21% проти 17%.

ЯК ПОСИЛЕННЯ «РАЦІОНАЛІЗАТОРІВ» ВІДОБРАЗИТЬСЯ НА КОНКУРЕНЦІЇ

В міру того, як «раціоналізатори» освоюються в різних галузях і в економіці в цілому, змінюється природа конкуренції. Скажімо, споживачі вже по-іншому сприймають співвідношення ціни і якості, адже дешевий більше не означає поганий. Крім того, зростання і успіхи «раціоналізаторів» провокують конкурентів до певних дій у відповідь (див. схему 5). Так, традиційні компанії намагаються виділитися на загальному фоні і для цього експериментують з новими товарами і послугами, працюють у нових форматах. Крім того, вони приділяють особливу увагу вдосконаленню своєї діяльності, перш за все у сферах, від яких залежить підсумок конкуренції з «раціоналізаторами», а це управління сприйняттям ціна-якість і зниження витрат.

Оскільки конкурентна боротьба дедалі більшою мірою стає «зав’язаною» на диференціації на фоні конкурентів та вдосконаленні діяльності, керівники повинні націлити свої компанії на постійне експериментування й інновації, глибоке розуміння потреб споживачів, фахове ціноутворення і просування товарів та послуг, а також на підвищення ефективності діяльності на рівні взаємодії з споживачем. Найважчим завданням буде виявити слабкі місця компанії і швидко розвинути навички, яких не вистачає. Керівникам вищої ланки, які очолюють перетворення, слід творчо підходити до партнерських відносин й альянсів, які можуть стати джерелом нових знань і навичок для компанії.

ВІДМІННОСТІ ВІД КОНКУРЕНТІВ

Щоб протистояти «раціоналізаторам», традиційні компанії повинні сконцентруватися на тих сферах, в яких конкуренти залишили їм простір для маневру. Наприклад, замість того, щоб конкурувати з Wal-Mart та подібними їй компаніями в цінах, Walgreens підкреслює, що завжди турбується про зручність для своїх покупців. Мережа розвивалася дуже швидко, проте жодного разу не відступила від проголошеного принципу, і всі її магазини розташовані тільки на перехрестях зі зручним паркуванням. Більше того, Walgreens так обладнала торгові зали, щоб покупці знаходилися в них якомога менше часу: прилавки з основними категоріями товарів, наприклад, напівфабрикатами, розміщено ближче до виходу. Будь-які ліки можна попередньо замовити телефоном або через Інтернет в одному магазині Walgreens, а отримати в іншому. Також компанія встановила спеціальні вікна-прилавки, щоб автомобілісти могли забрати замовлення, не виходячи з машини. Завдяки цим нововведенням доходи Walgreens подвоїлися – з 15 млрд. дол. у 1998 р. виросли до 32 млрд. дол. в 2002 р.

Намагаючись знайти спосіб виділитися на фоні конкурентів, компанії діють методом проб і помилок. А це означає, що в процесі боротьби за ринки, на яких появилися «раціоналізатори», конкуренти будуть активно експериментувати з категоріями і форматами. Інколи ці експерименти будуть фактично зводитися до створення нової версії вже існуючого бізнесу. Цьому є немало прикладів: це і належна Delta авіакомпанія Song з низькими цінами на квитки, і Total Merrill, дочка Merrill Lynch, яка пропонує весь спектр послуг материнській компанії (в тому числі інвестиційні продукти, іпотечні кредити, надання позик, страхові послуги, довірче управління майном, продукти пенсійного забезпечення і послуги для малого бізнесу і т. д.) і тому недосяжна для «раціоналізаторів». Часом експеримент полягає в тому, що компанія намагається поширити свій вплив на нові галузі. Наприклад, компанія Tesco, яка заслужила дуже добру репутацію на роздрібному ринку Великобританії, вирішила скористатися нею для виходу на ринок страхування, сервісу, телекомунікацій, подорожей, енергетики і комунальних послуг.

ПРАКТИКА ДІЯЛЬНОСТІ

«Раціоналізатори» роблять ставку на вдосконалення своєї практичної діяльності, приділяючи особливу увагу цінам і витратам. Сумний приклад Kmart, яка спробувала прямо, фронт у фронт конкурувати з Wal-Mart, показав наскільки важко боротися з провідними дискаунтерами там, де їм немає рівних. Навіть якщо компанія зрівняється або обіграє такого гравця у ціновій політиці, а Kmart вдалося це зробити на короткий час, це не означає, що вона переможе у боротьбі за симпатії споживачів.

Простого рішення цієї проблеми не існує. Проте дуже важливо розуміти, що «раціоналізатори» нерідко встановлюють дуже низькі ціни на найбільш популярні товари і послуги, які продаються і в конкурентів (тому споживачам легко порівняти ціни на них у двох продавців), а втрачений на цьому прибуток компенсують за рахунок підвищення цін на дорогі товари. Реклама, яка привертає увагу споживача до «особливих пропозицій», зрозумілі й яскраві вивіски підвищують довіру споживачів до продавця і його пропозиції, і можливо, що цей фактор буде набувати дедалі більшого значення в конкурентній боротьбі. Але не слід забувати і про те, що, просуваючи продукт чи послугу, необхідно постійно звіряти ваші задуми з реальними можливостями. Наприклад, автомобілебудівники США так захопилися конкуренцією з японськими компаніями, пропонуючи автомобілі за привабливими для покупців цінами, що не помітили, як загнали себе у глухий кут. Знижки чи не на весь модельний ряд приваблювали покупців, але водночас позбавляли американські компанії частини майбутнього прибутку: клієнти знали, що краще не поспішати з покупкою, а дочекатися наступного розпродажу.

В підсумку здатність компаній встановлювати конкурентоспроможні ціни навіть на обмежений асортимент залежить від їх вміння стримувати витрати. Цілком очевидно, що разові зусилля, навіть титанічні, традиційних компаній знизити витрати не дозволять їм догнати «раціоналізаторів». Необхідно запустити процес постійного вдосконалення, що зайвий раз підтверджує актуальність розроблених Toyota методів стрункого виробництва для різних галузей економіки.

В галузі авіаперевезень ці методи підвищили швидкість обслуговування літаків в аеропортах між рейсами на 30-50% і сприяли зростанню продуктивності праці на 25-50%. У роздрібній торгівлі вони скоротили число ситуацій, коли немає в наявності певних товарних позицій, на 20-75% і на 10-30% знизили товарні запаси на складах. За цей же час обсяги продаж виросли на 5-10%, оскільки персонал магазину став більше займатися безпосереднім обслуговуванням покупців. Що стосується сфери фінансових послуг, то тут банки почали застосовувати методи стрункого виробництва для прискорення обробки чеків і прийняття рішення щодо надання іпотечних кредитів, а також для поліпшення роботи колл-центрів.

Ймовірно, принципам стрункого виробництва стануть слідувати компанії і з інших галузей, адже у них просто не залишиться вибору: тим, хто не знайде способу постійно знижувати витрати, швидше всього доведеться піти з ринку.

Компанії, які торгують якісними товарами за низькими цінами, вже змінили уявлення споживачів про співвідношення якості і ціни. І це лише початок. А значить, традиційним компаніям необхідно вдосконалювати свою діяльність та шукати нові можливості піднестися над конкурентами.

Автори висловлюють подяку Елізабет Міхас і Стейсі Рауч, які сприяли в організації дослідження роздрібної торгівлі, за результатами якого і була написана ця стаття, а також Деідре Донохью, Джулі Хейіс і Хуаніті Кеннеді Озборн – членам дослідницької групи.