Питання про масштаби реінжинірингу є важливим, оскільки від нього залежить не тільки послідовність подальших дій, але й витрати підприємства на цю процедуру.

Можна було б виділити й ідеалізувати глобальний підхід до реінжинірингу, який охоплює все підприємство в цілому. Однак, всі види реінжинірингу мають свої переваги та недоліки і повинні застосовуватися в різних випадках.

Загалом всі процедури реінжинірингу, залежно від масштабів його проведення, можна розділити на чотири базові види (див. таблицю 1).

Таблиця 1. Чотири базові види реінжинірингу

 

№  Вид	Характеристика
1. «Разові поліпшення»	Опис деяких локальних процесів (частіше всього в рамках 1-2 структурних підрозділів) у вигляді ланцюжків послідовно виконуваних операцій з метою провести аналіз і запропонувати заходи щодо їх поліпшення
2.  «Клаптикове документування»	Опис деяких ключових процесів і процедур компанії з метою стандартизувати порядок їх виконання
3.  «Тотальне моделювання»	Опис більшої частини «наскрізних» бізнес-процесів компанії з метою аналізу, оптимізації, регламентації та наступної їх автоматизації
4. «Комплексне впорядкування діяльності»	Опис і регламентація діяльності (процесів) структурних підрозділів, налагодження взаємодії між підрозділами за принципом «клієнт-постачальник» з метою впровадження процесного управління

Тепер докладніше про кожний із них...

Найчастіше зустрічаються проекти разового поліпшення і клаптикове моделювання. Це пояснюється двома основними причинами:

по-перше, оскільки більшість українських керівників знайомі з процедурою реінжинірингу лише з чуток, це змушує їх користуватися древньою мудрістю – «почавши з малого, досягнеш великого» і починати з невеликих проектів, можливий провал яких не викличе великого резонансу в компанії;
по-друге, витрати фінансових ресурсів мінімальні саме при проведенні цих процедур реінжинірингу, тому в поєднанні з «прихованою недовірою» до нових технологій й це змушує топ-менеджерів схилятися до прийняття рішень про реалізацію саме мікро-проектів.
 

Однак хочу навести контраргументи з приводу вибору проектів разового поліпшення:

Реінжиніринг – процес постійного аналізу і впровадження поліпшень в компанії, але хіба можливо поліпшувати роздільно взаємопов’язані процеси. Це те ж саме, коли людина, не знаючи, що саме у неї болить, починає лікувати щось одне, дуже часто порушуючи інші процеси в організмі. Так і на підприємстві: компанія, що ініціює проекти разового поліпшення, може стикнутися з тим, що поліпшення в одній сфері призведе до порушень в інших видах бізнесу. Успіх таких проектів можливий лише в компаніях з повністю відокремленими бізнес-процесами, чого я, як консультант, у своїй практиці не зустрічала.
 

Як ще один контраргумент, хочу назвати складність стикування «клаптиків». Коли компанія проводить «клаптиковий» реінжиніринг, існує ризик, що створені моделі процесів, які складають єдине ціле, не зійдуться на стиках. До цієї проблеми можна віднести і різні точки зору команд, що проводять проекти, і розірваність у часі, яка може породжувати додаткові зміни, і ланцюгову реакцію підрозділів компанії в цілому при зміні діяльності якогось із них. Про виникаючі проблеми можна говорити довго, однак варто зазначити, що з багатьма можна зіштовхнутися і при проведенні комплексних проектів. Єдина відмінність у тому, що у випадку комплексної процедури знайти рішення набагато простіше завдяки єдиній, виробленій ще на початкових етапах точці зору та більшої узгодженості процедур.
 

Звичайно, обачність ще нікому не шкодила. «В ковбаню – з головою» - також не варіант цілеспрямованого розвитку компанії. Однак, якщо зупиняти свій вибір на «клаптикових» проектах, то лише зі стратегічною перспективою глобалізації даних процедур. Так як комплексні проекти – це процедури, розтягнуті в часі, і які вимагають від компанії не лише фінансових, але й моральних ресурсів, тому часто глобальний проект доцільно розбивати на декілька «клаптикових», що дасть можливість не лише більш раціонально використати ресурси компанії, але й окремо виділити результати міні-проектів для більшого стимулювання їх продовження.

Дроблення глобальних проектів реінжинірингу повинно проводитися на стадії розробки технічного завдання і прийняття планів виконання. Єдине технічне завдання проекту дозволить на кінцевому етапі зв’язати воєдино всі «клаптики» і отримати цілісний структурований механізм впровадження змін.

Тепер декілька слів про комплексні проекти. Дані процедури в багато чому схожі: починаючи від етапів проведення до використовуваних в ході їх здійснення інструментів. Однак між ними існує глобальна відмінність, що проявляється ще на етапі постановки цілей реінжинірингу.

«Тотальне моделювання» – це написання технічного завдання програмістам для створення і впровадження автоматизованої системи управління, яка допоможе формувати і накопичувати управлінську інформацію, полегшуючи тим самим прийняття рішень на різних рівнях менеджменту.

Проект «комплексного впорядкування діяльності» представляє собою більш ґрунтовний підхід до реінжинірингу. В даному випадку ставиться завдання не просто сформувати механізм автоматизованого формування і накопичення інформації, але й «прозору» структуру управління і внутрішньої взаємодії, що дозволить надалі вносити зміни з метою реалізації конкурентних переваг компанії.

Проекти моделювання системи управління на базі існуючої проводять більшість компаній – розробників ІТ-комплексів управління і компаній, що займаються продажею даних комплексів. Однак мало хто з них візьметься за проведення комплексного проекту реінжинірингу, що потребує не тільки і навіть не стільки ІТ-спеціалістів, скільки залучення консультантів у галузі управління.

Що стосується досвіду проведення комплексного реінжинірингу, то в Україні він невеликий. Деяким компаніям не вистачило «терпіння» довести проект до кінця, обриваючи його на проміжних результатах, які частіше всього не настільки довговічні, як хочеться. Деякі відмовлялися, не витримуючи фінансового тиску проекту. Однак хочу відзначити, що ті, хто все ж таки пройшов цей шлях до кінця, не розчарувалися в результатах, отримавши не тільки автоматизовану систему управління, але й бізнес, що піддається подальшим змінам та вдосконаленням.

Друге питання, якому хотілося б приділити особливу увагу, – це вибір програмного забезпечення. Причому це питання має двоїстий характер, оскільки програмне забезпечення потрібне не тільки як база реалізації проекту, але й як інструмент для проведення реінжинірингу.

Для постановки загального і обов’язкового для застосування управлінцями, розробниками моделей бізнес-процесів і виконавцями завдання ре інжинірингу повинен використовуватися єдиний стандарт корпоративного проектування, так звані CASE-засоби. Існує понад два десятки технологій проектування бізнес-процесів, але найбільш популярні серед спеціалістів, що проводять ре інжиніринг, стандарти IDEF (Integrated Computer Automated Manufacturing Definition) і методологія ARIS (Architecture of Integrated Information Systems).

Ідея створення сімейства стандартів IDEF народилася в середині 70-х років у Військово-повітряних силах США як продукт для вирішення проблеми підвищення продуктивності та ефективності інформаційних технологій. Частина цього сімейства, що відноситься до методів і технологій створення моделей складних систем і проектування комп’ютерних систем, має безпосереднє відношення до моделювання бізнес-процесів, а саме: IDEF0 (модель функцій), IDEF1 і його розширення IDEF1Х (інформаційна модель і модель даних, відповідно), IDEF2 (динамічна модель), IDEF3 (модель процесів) і IDEF4 (об’єктивно-орієнтовані методи проектування). Однак багато стандартів сімейства фактично залишилися на папері (наприклад, стандарт IDEF2 не знайшов визнання серед користувачів через складність внутрішнього язика). Найбільш широке застосування знайшли стандарт функціонального моделювання IDEF0 і процесного моделювання IDEF3.

Методологія ARIS була розроблена як базова концепція опису компанії задля впровадження автоматизованих систем керування на німецьких промислових підприємствах доктором Шеєром. На відміну від стандартів сімейства IDEF дана концепція розвивалася від вузько спрямованого інструменту до широкопрофільної методології опису процесів компаній різних галузей.

Кожна із представлених методик підтримується інструментальними засобами моделювання: BPwin підтримує стандарти IDEF, ARIS Toolset базується на концепції ARIS. Кожний з інструментальних засобів має свої переваги і недоліки, які представлені у порівняльній таблиці.

Наведені у таблиці характеристики оцінюють в більшій мірі технічну сторону представлених інструментів, що стосується користувачів, то ж кожна компанія або ініціативна група повинна сама обрати стандарт опису бізнес-процесів з урахуванням цілей і завдань проекту, що проводиться. Якщо компанія залучає сторонніх консультантів, то часто вона приймає ті інструментальні засоби, які використовує в своїй роботі консалтингова фірма. В цьому є свої переваги, як, наприклад, можливість проведення вступних тренінгів для ініціативної групи від підприємства і майбутніх користувачів моделей процесів, що дозволяє скоротити час на навчання персоналу і в майбутньому більш ефективно використовувати результати реінжинірингу.

Що стосується вибору програмного забезпечення в якості бази проекту реінжинірингу з метою автоматизації системи управління, то ця тема заслуговує окремої розмови і буде розкрита у наступних публікаціях.