Перше питання, на яке необхідно відповісти, що ж таке реінжиніринг? Деякі спеціалісти вважають, що реінжиніринг – це процедура опису й оптимізація бізнес-процесів компанії. Думка інших зводиться до розуміння реінжинірингу як методу скорочення внутрішніх затрат. Треті вважають реінжиніринг автоматизацією процесу управління компанією.

Але де ж єдина думка? Як нам видається, кожне з цих визначень правильне залежно від тих цілей, що поставлені перед процедурою реінжинірингу... Все ж, ґрунтуючись на власному досвіді проведення цієї процедури, відзначимо, що реінжиніринг – процедура комплексна. Серед багатьох цілей, які декларують спеціалісти, ми виділяємо одну. Мета реінжинірингу – отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, – підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії. Всі завдання для досягнення цієї мети, які керівництво компанії ставить перед групою оптимізації, можна розбити на три групи:

1)      формування прозорої системи внутрішньої взаємодії персоналу і процесів компанії для побудови прозорої і гнучкої системи внутрішнього контролю. Саме цей механізм дозволяє керівництву не лише приймати обґрунтовані оперативні рішення, але й планувати і проводити майбутні внутрішні зміни, підвищуючи гнучкість і здатність адаптуватися до зовнішнього середовища, яке змінюється;

2)      опис і оптимізація процесів з метою скорочення їх тривалості та/або затратності. Проведення реінжинірингу дозволяє компанії скоригувати процеси, скорочуючи їх тривалість або виключаючи так звані «даремні витрати», що в підсумку впливає на собівартість продукції і прибутковість компанії;

3)      побудову інформаційної системи компанії для впровадження автоматизованої системи управління.

Кожна група завдань визначає набір процедур, що проводяться, і результати, які мають бути отримані від реінжинірингу процесів компанії.

На другому місці за значимістю стоїть питання про те, коли повинен проводитися реінжиніринг процесів компанії?

Почнемо з того, що ініціатив проведення реінжинірингу можна назвати дві: ініціатива «зверху», коли прямим замовником реінжинірингу є керівник компанії, та ініціатива «знизу», коли безпосереднім замовником може виступати сам персонал (або керівники підрозділів, або ж окремі посадові особи). Кожна ініціатива має свої переваги. Основним позитивним моментом ініціативи «зверху» є зацікавленість саме вищого керівництва компанії у проведенні змін. Проте тут ми стикаємося з проблемою незацікавленості персоналу, який і буде ключовою ланкою змін. Друга ініціатива «страждає» проблемою «клаптиковості», коли в компанії проводяться не системні зміни, а, припустимо, оптимізація діяльності одного підрозділу або процесу, що може ускладнити впровадження змін через незацікавленість інших «гравців» компанії і майбутньому проведенню реінжинірингу компанії в цілому. Тому ідеальним початком проекту реінжинірингу в будь-якій компанії було б пересічення обох ініціатив, що дало б можливість бути впевненим у зацікавленості з боку вищого керівництва, а також у підтримці впровадження змін з боку персоналу компанії. Однак, на практиці проведення реінжинірингу в українських компаніях в основному здійснюється поки що залишається за ініціативи «зверху».

Тепер про те, чому... Причин, чому підприємства звертаються до проектів реінжинірингу, декілька.

По-перше, утримання ринку і подальший розвиток компанії.

Життєвий шлях більшості компаній дуже схожий: від зародження і розвитку до становлення. І будь-яка компанія на певному етапі стикнеться з проблемою майбутнього: що робити, щоб утриматися на ринку, щоб отримати додаткові переваги перед конкурентами, і як результат, досягати глобальної мети діяльності – отримання прибутку в довгостроковій перспективі. Кожна компанія вибирає свій шлях вирішення даних проблем. Але глобально їх можна розділити на дві категорії. Перші займаються новими розробками і впровадженнями, що дозволяє не тільки завойовувати додаткові ринки, але також отримувати надприбутки у випадку вдалої реалізації проекту. Однак, бізнес нововведень ризикований і в багатьох випадках недоступний компаніям, які стикнулися з проблемами розвитку й утримання ринкових позицій. Тому більшість підприємств вибирають другий шлях підвищення конкурентоспроможності – шлях внутрішніх вдосконалень і оптимізації. Саме в цьому випадку компанії вдаються до реінжинірингу. Постановка системи управлінського обліку і обліку за центрами відповідальності, формування внутрішньої системи контролю витрат є одним із результатів необхідності впровадження змін. А ці системи вимагають чіткої організації процесів в середині компанії, чого практично неможливо досягнути без проведення процедур реінжинірингу. Визначивши необхідність проведення внутрішніх змін, керівництво компанії повинно виділити завдання, поставлені перед реінжинірингом. Якщо не будуть чітко визначені завдання реінжинірингу, то компанія, яка проводить цю тривалу і затратну процедуру, може стикнутися з відсутністю результату.

Всі проекти реінжинірингу, що проводяться на основі виділеної причини – пошуку конкурентних переваг, – можна розділити на комплексні, які охоплюють якщо не всю компанію, то її основну операційну діяльність, і «клаптикові» або пілотні, які зв’язані з оптимізацією одного або двох окремих процесів. Про переваги і недоліки цих типів проектів ми поговоримо у наступних публікаціях цього циклу.

По-друге, багато компаній вдаються до стандартизації внутрішніх процесів з метою зменшення впливу людського фактору. Стандартизація процесів діяльності з описанням основних взаємодій і результатів персоналу, яких необхідно досягнути, дозволяє скоротити період входження нового персоналу в робочий ритм і, тим самим, дозволяє підвищити ефективність праці. Стандартизація окремих процедур досягається за рахунок введення дієвих регламентуючих документів, необхідність, структура і наповнення яких будуть розкриті пізніше.

По-третє, багато керівників дедалі частіше задумуються про впровадження на своїх підприємствах автоматизованих систем управління, що дозволили б прискорити формування управлінської інформації для прийняття своєчасних рішень керівництвом. Однак, всі автоматизовані системи потребують попереднього формування інформаційних моделей потоків даних (інформації і документів) компанії з метою їх адаптації до вимог замовника. Автоматизовані системи управління, навіть найбільш імениті, є узагальненням минулого досвіду інших компаній. І для того, щоб стати ефективною для однієї конкретної компанії, яка проводить впровадження, система передусім має бути «підігнана» під об’єкт. Іншими словами, при автоматизації управління компанією, перш за все, необхідно описати технічне завдання для впровадження системи, що неможливо зробити без проведення реінжинірингу.

Наведені причини проведення проектів реінжинірингу є найбільш узагальненими і такими, що часто зустрічаються, однак для кожної компанії вони матимуть свій характерний «відтінок».

Визначившись, що таке реінжиніринг, і в яких випадках його доцільно проводити, кожний керівник задумується над тим, що принесе компанії даний проект і яких результатів та коли слід очікувати.

Багато консультантів, які проводять проекти з описання й оптимізації процесів, називають реінжиніринг ледь не «панацеєю від всіх бід». Однак, дозволю собі з цим не погодитися. Так, проведення реінжинірингу можна порівняти з передстартовою підготовкою спортсменів, яка закладає фундамент майбутніх перемог. Але варто підкреслити: яким би геніальним не був тренер, лише сам спортсмен у вирішальну мить може прийняти поради тренера і прокласти собі шлях до перемоги. Реінжиніринг – старт постійних змін, завдяки яким компанія зможе гнучко і ефективно реагувати на потреби ринку, тим самим бути на крок попереду своїх конкурентів.

Якщо говорити про результати реінжинірингу не в стратегічному аспекті, то можна виділити наступні:

документально описану систему управління компанією, включаючи моделі потоків даних, інформації і розподілу відповідальності. Даний пакет документів дозволяє не лише формувати системи внутрішнього контролю, обліку за центрами відповідальності, але також є необхідною складовою під час акредитації компанії відповідно до стандартів якості ІСО 9000;

формування єдиного корпоративного словника, що дозволить спростити використання термінології і виключити її подвійне тлумачення персоналом. Наявність корпоративного словника допомагає різним підрозділам говорити «однією мовою», використовуючи єдине розуміння або ж, як часто кажуть, один сленг;

описана система управління дозволяє сформувати на її основі пакет внутрішніх регламентуючих документів компанії, починаючи від плану стратегічного розвитку і закінчуючи посадовими інструкціями окремих співробітників. Всі регламентуючі документи повинні містити не тільки відповідальність і повноваження посадових осіб, але й оціночні показники діяльності, що дасть можливість аналізувати результати і приймати обґрунтовані управлінські рішення про подальший хід процесів компанії;

регламентуюча документація є основною при розробці і впровадженні системи мотивації компанії, яка повинна ґрунтуватися на оціночних показниках діяльності як компанії в цілому, так і окремих підрозділів і посадових осіб;
спрощення процедури адаптації і постановки автоматизованих управлінських систем, наприклад, ERP-систем.
 

Напевно, говорити про результати, отримані завдяки ефективно проведеному проекту реінжинірингу, можна ще довго. Але було б боягузтвом не сказати про загальні проблеми, пов’язані з проведенням реінжинірингу в компанії. Основною проблемою є те, що більшість керівників, ініціюючи процес реінжинірингу у своїх компаніях, очікують негайних практично стопроцентних результатів: «Ось почали реінжиніринг, заживемо по-новому. Відразу вирішаться всі проблеми і жити стане легше». Таке чуєш практично повсюдно і це перше та найбільш небезпечне оманливе уявлення. Комплексний проект реінжинірингу для компанії триває від півроку і більше. І тільки в цьому випадку керівництво може отримати ефективний механізм управління, який за умови подальшого використання принесе довгоочікуваний ефект компанії. Природно, чим більша компанія, тим триваліша процедура.

Ще однією поширеною помилкою є думка про те, що проект реінжинірингу можна провести лише силами залучених консультантів зі сторони або ж тільки власними силами компанії. Думки діаметрально протилежні, а істина, як завжди, десь посередині. Проведення реінжинірингу тільки зовнішніми консультантами дуже часто призводить до впровадження непрацездатних оптимізацій, оскільки вони розроблялися без участі персоналу компанії. Непрацездатність нових моделей виражається не стільки в їх неефективності в умовах даного конкретного підприємства, скільки у невмінні їх використовувати для подальших змін і розвитку компанії. З другого боку, коли проект проводить лише внутрішня команда, є ризик неадекватності оцінки, нехай навіть і ненавмисної. Це зведе нанівець зусилля багатьох місяців роботи, і природно, залишить думку про неефективність реінжинірингу. Тому навіть самі консультанти виступають за створення змішаних команд, адже на різних етапах проекту кожна частина команди відіграватиме свою роль у досягненні його ефективності.

У наступній публікації ми розглянемо проблеми вибору методології опису процесів компанії та ті інструменти, що для цього використовуються...