IDEF – МЕТОДОЛОГІЇ

IDEF - методології створювалися в рамках запропонованої ВПС США програми комп'ютеризації промисловості - ICAM, у ході реалізації якої з’явилася потреба в розробці методів аналізу процесів взаємодії у виробничих системах. Принциповою вимогою при розробці розглянутого сімейства методологій була можливість ефективного обміну інформацією між усіма фахівцями – учасниками програми ICAM (звідси назва: Icam DEFinition - IDEF). Після опублікування стандарту, він був успішно застосований у різних сферах бізнесу, зарекомендувавши себе ефективним засобом аналізу, конструювання і відображення бізнес-процесів, включаючи і процес бюджетування.

Методологія IDEF0 може використовуватися для моделювання різноманітних систем, де під системою розуміється будь-яка комбінація засобів апаратного і програмного забезпечення, а також людей. Результатом її застосування є модель функціонування об’єкту дослідження.

Бюджетування діяльності підприємства можна розглядати як сукупність процесів різного рівня складності, що виконуються і залежать від діяльності різних підрозділів підприємства.

Ключовим фактором успіху є, як правило, прагнення вищого керівництва підприємства здійснити зміни. У той же час багато що залежить від творчої роботи самої цільової групи, інформованості персоналу фінансової служби (й інших підрозділів підприємства) про зміни, що відбуваються.

Врешті-решт, на успішність компанії впливає безліч факторів, як це відображено на рис. 1

Система бюджетування необхідна для того, щоб зв'язати всі ці фактори воєдино та кількісно оцінити ступінь успішності компанії на визначеному етапі розвитку. Можна відзначити наступні основні завдання, які повинна вирішувати система бюджетування:

 допомога менеджерам у кількісному обґрунтуванні їх планів;

 обґрунтування витрат підприємства і управління ними шляхом всебічного аналізу і контролю;

 управління оборотними коштами підприємства;

 забезпечення виконання планів (з погляду руху як фінансових потоків, так і потоків товарно-матеріальних ресурсів);

 прийняття рішень з приводу відхилень від плану;

 забезпечення координації, кооперації і комунікації підрозділів підприємства.

Отже, бюджетування – це не просто кількісне обґрунтування плану, але й механізм управління, який дозволяє координувати роботу співробітників усіх підрозділів підприємства для досягнення спільної мети. Хоча як і в будь-якій системі, де повинна взаємодіяти велика кількість фахівців різних спеціальностей, котрі, до того ж, знаходяться на різних щаблях організаційної ієрархії, в системі бюджетування може виникати ряд проблем. Основні з них такі:

 відсутність відповідального за забезпечення процесу бюджетування на всіх його стадіях;

 відсутність стандартних форм бюджетів, або неможливість одержання аналітичної інформації з них;

 проблеми на «стиках» між підрозділами (збут – виробництво – закупівлі – фінансова діяльність);

 невідповідність системи управлінського обліку завданням планування;

 небажання співробітників фінансових підрозділів вирішувати нетрадиційні для них завдання, що найчастіше призводить до саботажу;

 відсутність оперативності у процесі надання інформації;

 складність збору фактичної інформації у зв’язку із територіальною віддаленістю підрозділів підприємства або відсутністю технічних засобів автоматизації цього процесу.

Цей перелік, напевно, можна розширити, але в будь-якому випадку є підстави стверджувати, що однією із проблем постановки і функціонування системи бюджетування є необхідність координації зусиль певної групи людей. Автор цієї статті пропонує розглядати бюджетування саме як процес. Процес, який потребує регламентації і постійного контролю та поліпшення.

Під процесом ми будемо розуміти цілеспрямовану послідовність операцій, що забезпечує одержання заданого кінцевого результату. Іншими словами, процес – це потік роботи, що переходить від одного відділу до іншого. Очевидно, що бюджетування діяльності підприємства можна розглядати як сукупність процесів різного рівня складності, що виконуються і залежать від діяльності різних підрозділів підприємства.

Процес бюджетування, якщо ми його розуміємо як інструмент управління, повинен зводити воєдино:

1. Елементи організаційної структури (підрозділи, відділи, окремі посади).

2. Ресурси (як ті, котрі споживаються, так і ті, котрі формуються на виході).

3. Діючі системи підприємства (стратегічне планування, операційну систему, систему обліку, інформаційну систему).

4. Внутрішні нормативні документи.

У зв'язку із вищесказаним очевидною є необхідність регламентації процесу бюджетування. У такому регламенті повинна міститися наступна інформація:

 критерії оцінки якості і способи контролю результату (керівництво підприємства і його посадові особи повинні мати впевненість у достовірності, своєчасності і корисності даних, які формуються системою бюджетування);

 дії, які необхідно виконати (кожен співробітник повинен розуміти своє місце і роль у функціонуванні системи бюджетування – як у межах свого підрозділу, так і в межах підприємства в цілому);

 планові терміни виконання таких дій (для того, щоб дані системи бюджетування були своєчасними, необхідна злагоджена робота всього колективу, і чим більший цей колектив, тим жорсткішими є вимоги до своєчасності отримання і надання інформації);

 відповідальність за результат дій (кожний співробітник, усвідомлюючи необхідність своїх дій і час, коли їх необхідно робити, повинен розуміти наслідки неналежного виконання і відчувати прямий зв'язок із системою мотивації);

 можливі відхилення фактичного ходу роботи від запланованого (регламент - це свого роду карта, яка повинна мати систему координат, за допомогою якої й буде оцінюватися хід виконання процесу).

Невдалий досвід використання системи бюджетування у багатьох компаніях є наслідком відсутності системності в процесі розробки стандартів. Найчастіше видається велика кількість одноразових нормативних актів – наказів, розпоряджень, службових записок тощо з усіх функціональних сфер діяльності, що створює проблеми як при використанні, так і при актуалізації документів. Крім того, якість нормативного документа визначається його структурою.

Для того, щоб перебороти цей бар'єр і зупинитися на загальному баченні процесу бюджетування, автор цієї статті пропонує використовувати стандарт IDEF0. IDEF - методології створювалися в рамках запропонованої ВПС США програми комп'ютеризації промисловості - ICAM, у ході реалізації якої з’явилася потреба в розробці методів аналізу процесів взаємодії у виробничих системах. Принциповою вимогою при розробці цього сімейства методологій була можливість ефективного обміну інформацією між усіма фахівцями – учасниками програми ICAM (звідси назва: Icam DEFinition - IDEF). Після опублікування стандарту, він був успішно застосований у різних сферах бізнесу, зарекомендувавши себе ефективним засобом аналізу, конструювання і відображення бізнес-процесів, включаючи і процес бюджетування.
Методологія IDEF0 може використовуватися для моделювання різноманітних систем, де під системою розуміється будь-яка комбінація засобів апаратного і програмного забезпечення, а також людей. Результатом застосування методології IDEF0 є модель функціонування об’єкту дослідження. Таким чином, використовуючи методологію IDEF0, можна одержати майбутню модель системи бюджетування при її постановці або модель існуючої системи для її поліпшення.

В основі методології IDEF0 лежать чотири основні поняття:

1. Поняття функціонального блоку. Функціональний блок графічно зображається у вигляді прямокутника (див. рис. 2) і позначає конкретну функцію або операцію. При цьому кожна функція або операція повинна мати індивідуальну назву і має бути сформульована в дієслівному нахиленні, наприклад, «сформувати бюджет допоміжного підрозділу» або «контролювати виконання бюджету».

Кожна із чотирьох сторін функціонального блоку має своє визначене значення (роль), при цьому:

 верхня сторона має значення “Управління”;

 ліва сторона має значення “Вхід”;

 права сторона має значення “Вихід”;

 нижня сторона має значення “Механізм”.

Кожний функціональний блок у рамках єдиної системи, що розглядається, повинен мати свій унікальний ідентифікаційний номер.

2. Поняття інтерфейсної дуги. Інтерфейсна дуга, або стрілка, відображає потік інформації або ресурс, що необхідний для виконання функції, або відображає результат виконання функції. Кожна інтерфейсна дуга повинна мати своє унікальне найменування. Згідно із вимогою стандарту, найменування повинне бути оборотом іменника. У такий спосіб ми можемо сформувати будь-яку послідовність дій, використовуючи функціональні блоки, і зв'язати їх за допомогою інтерфейсних дуг. У методології IDEF0 під стрілкою «Вхід» (див. рис. 2) мається на увазі вся вхідна інформація та ресурси, що необхідні для виконання конкретної функції або підготовки інформації. Наприклад, для виконання функції «Сформувати бюджет продаж» необхідна інформація про ринок. Під стрілкою «Вихід» мається на увазі вихідна інформація або ресурси, що є результатом виконаної функції, наприклад «Бюджет продаж». Стрілка «Управління» передбачає позначення різних нормативних документів, які безпосередньо регламентують виконання даної функції, та цією ж стрілкою позначають керівника або відповідального за контроль даної функції. Стрілка «Механізм» показує, хто конкретно відповідає за виконання даної функції або операції, і яке устаткування або програмне забезпечення йому для цього необхідне. Наприклад, для формування бюджету продажу конкретного виду продукції маркетологу Іванову І. І. знадобляться програмне забезпечення «Експерт з продажу», комп'ютер, принтер та інше обладнання. У такий спосіб за виконанням кожної функції закріплюється конкретна посадова особа, визначаються необхідні для цього ресурси, інформація та результати діяльності цієї посадової особи. До того ж функція розглядається не окремо, а в конкретному потоці робіт, що дозволяє бачити логіку процесу.

3. Мета і точка зору моделі. Кожна модель повинна мати чітко сформульовані мету і точку зору. Мета пояснює навіщо формується ця модель і для чого вона призначена. Точка зору ж розповідає про те, у якому ракурсі ми будемо розглядати модель. Наприклад, метою формування моделі «Бюджетування» може бути розробка регламенту цього процесу або проведення робіт з автоматизації системи бюджетування. При цьому може вибиратися точка зору керівника підприємства або системного аналітика і це вплине на ракурс розроблювальної моделі.

4. Глосарій. Для кожного з елементів IDEF0 – діаграм, функціональних блоків, інтерфейсних дуг – існуючий стандарт має на увазі створення і підтримку набору відповідних визначень, ключових слів, розповідних (пояснювальних) викладів тощо, що характеризують об'єкт, який відображається даним елементом. Цей набір називається глосарієм і є описом сутності даного елементу. Наприклад, для керуючої інтерфейсної дуги “розпорядження про оплату” глосарій може містити перелік полів документа, необхідний набір віз та інше. Глосарій гармонійно доповнює наочну графічну мову діаграми необхідною додатковою інформацією, що є величезною перевагою при постановці систем бюджетування, коли за допомогою глосарію виробляється спільний сленг і всі служби підприємства спілкуються однією мовою.

Крім того, що методологія IDEF0 дозволяє зв'язати воєдино зусилля працівників різних підрозділів, вона також дозволяє досягти значного зменшення ймовірності помилок в роботі розроблювальної системи, що пов'язано із тим, що IDEF0 передбачає:

1. Одержання знань у процесі опитування.

2. Документування отриманих знань.

3. Коректність моделі перевіряється в процесі ітеративного рецензування.

4. Координацію процесу рецензування.

5. Моделі використовуються після їх схвалення.

Таким чином, використовуючи методологію IDEF0, можна отримати регламент процесу бюджетування діяльності підприємства. Формат представлення регламенту включає:

 Призначення регламенту.

 Опис вхідної інформації.

 Терміни надання вхідної інформації.

 Опис вихідної інформації.

 Терміни надання вихідної інформації.

 Підрозділи, що беруть участь у функціонуванні системи бюджетування.

 Відповідальність за виконання.

 Етапи виконання регламенту.

Розглянемо коротко проект розробки системи бюджетування з використанням методології IDEF0. Робота починається з визначення цілей і управлінських завдань, які вирішуються системою на конкретному підприємстві. Потім формуються моделі верхнього рівня, тобто узагальнені моделі процесів.

На наступному етапі ведення проекту узагальнені блоки верхнього рівня деталізуються за допомогою декомпозиції на більш низький рівень. Поступово при відображенні процесів у модель заноситься інформація про операції, які виконуються в різних відділах та необхідних для цього документах. Документи деталізуються в розрізі показників. За формування, облік і контроль кожного з них відповідає визначений співробітник підприємства.
 

Врешті-решт ми отримуємо комплексну модель планування і контролю діяльності підприємства, детально описану за допомогою інструментального середовища моделювання IDEF0. Створені моделі обов'язково документуються у вигляді текстових звітів, які потім використовуються при впровадженні розроблених процесів. При цьому змінюються повноваження і відповідальність співробітників, розробляються (змінюються) посадові інструкції, затверджуються типові форми планових і звітних документів, впроваджується система документообігу. На думку автора, процес розробки і впровадження системи бюджетування на підприємстві доцільно проводити за наступними етапами:

1. Визначення цілей і завдань, що вирішуються за допомогою «Процесу» (що керівництво очікує отримати від використання системи).

2. Визначення користувачів наданої інформації, у тому числі у розрізі центрів відповідальності.

3. Визначення змісту використовуваної планової інформації і складання переліку рішень, які приймаються на її основі.

4. Визначення ділянок планування (бюджетування): підрозділи, проекти, співробітники та інше, побудова ієрархії.

5. Розробка основних видів фінансових планів, сформованих для різних ділянок планування.

6. Розробка регламентів (бізнес-процесів) планування і контролю, здійснення прив'язки технології до конкретних робочих місць, розробка внутрішньої нормативної бази (накази, розпорядження, положення, доповнення до посадових інструкцій, що регламентують процес бюджетування).

7. Налагодження роботи системи (технології, документообіг, проведення бюджетних комітетів і т. д.) без впровадження засобів автоматизації, виявлення й усунення недоліків, внесення додаткових можливостей.

8. Підбір кадрів, підвищення кваліфікації (у цьому випадку регламент може значно спростити роботу з навчання персоналу тому, що з’являється  можливість наочно показати кожному співробітникові його місце в системі бюджетування та наочно продемонструвати інформаційні потоки).

9. Затвердження наказу «Про впровадження системи бюджетного управління на підприємстві» і контроль за його виконанням.

10. Автоматизація системи бюджетування.

11. Безперервне поліпшення процесу бюджетування на підприємстві.

Ключовим фактором успіху є, як правило, прагнення вищого керівництва підприємства здійснити зміни. У той же час багато що залежить від творчої роботи самої цільової групи, інформованості персоналу фінансової служби (й інших підрозділів підприємства) про зміни, що відбуваються. Використання методології IDEF0 не додасть більшого прагнення керівництву, це рішення має визріти, але дозволить реалізувати творчий потенціал команди, що працює над розробкою системи бюджетування.

Крім того, процесний підхід – одне із найважливіших досягнень серії міжнародних стандартів ISO 9001:2000, де використано системний підхід у галузі забезпечення якості. Застосування «процесно-орієнтованого підходу» дозволяє переглянути основи управління підприємством.

Стаття була опублікована у "Круглому столі" № 10-11 (23-24) за листопад-грудень 2004 р.