Але де ж правильні шляхи? Сьогодні ми маємо всі підстави цинічно відгукуватися про директорів крупних корпорацій. Не встояв ні один герой, не залишилося ні одного прикладу для наслідування або особистості, яка заслуговує на довіру.

Втім, дозволю собі не погодитися з останнім твердженням. Я витратив багато років на вивчення характерних особливостей визначних компаній і можу сказати однозначно: приклади для наслідування є, нехай і зовсім несподівані. Саме вони надихнули мене повернутися до мого дослідження і скласти список десяти найвидатніших керівників компаній всіх часів.

Хто ввійшов до цього списку? Деякі імена будуть вам знайомі, однак деякі здивують. Прізвищ Гейтса, Гроува, Уелча і Герстнера у цьому списку немає з однієї простої причини: великі управлінці створюють організації, які процвітають протягом багатьох років після того, як вони покинуть пост керівника. Тому для оцінки роботи керівника потрібно, щоб пройшло щонайменше десять років після того, як він піде з компанії. Цей критерій був одним із чотирьох принципів, які я використовував для відсіювання більш ніж 400 головних керуючих компаніями, що спочатку знаходилися у списку.

Я також оцінював кандидатів по тому впливу, який вони справили, – чи то технічні нововведення, чи то інновації у сфері управління; за їх витримкою в управлінні компаніями в моменти великих перетворень або кризових ситуацій, а також за досягнутими ними фінансовими результатами порівняно із середніми показниками прибутковості ринку (або іншими фінансовими показниками у випадку компаній, чиї акції не знаходяться у вільному обігу) за час роботи головного керуючого.

У чому велич цієї десятки? Вражає те, що багато хто із них ніколи не думав про управлінську кар’єру. Другий у списку найвизначніших керівників спочатку відмовився від роботи на підставі недостатньої кваліфікації. Номер дев’ятий зізнавалася, що вона була «налякана до смерті», коли отримала свою посаду. Номеру п’ять одного разу категорично заявили: «Вам ніколи не стати керівником». Також дивують великі часові рамки їх керівництва. Багато з них спочатку розраховували протриматися не більше кварталу, а фактично керували своїми компаніями багато десятиліть. Номер чотири сформував компанію, яка мала в середньому 15-відсотковий приріст прибутку протягом 75 років.

Якщо виділити щось спільне, характерне для всіх десяти гігантів, то цією рисою буде глибоке відчуття причетності до компанії, якою вони керували. На відміну від топ-менеджерів, котрі зараховують себе до управлінської еліти, – все більш непостійного клубу, члени якого порівнюють свою заробітну плату і привілеї з зарплатою і привілеями інших топ-менеджерів, спільним ідеалом для цієї групи був справжній корпоративний дух. Вони також розуміли основний парадокс доброго управління корпорацією: з одного боку, компанія залежить від головного керуючого більше, ніж від будь-якої іншої людини, – адже лише він може приймати найважливіші рішення. З другого боку, успіх компанії однаковою мірою залежить від усвідомлення керівником іншого простого факту: його внесок у загальний успіх компанії не перевищує десяти відсотків загальних зусиль. Від керівника залежить багато, але не все.

Чимало цих людей здивувалися б, довідавшись, що саме їх імена включені до списку найвидатніших керівників компаній. Але для нового покоління топ-менеджерів, яке шукає відповіді на питання про те, як навчитися успішному управлінню, наш список дає найкращу вказівку, в якому напрямі варто докладати зусиль. У наш вік підмоченої корпоративної репутації ця десятка й надалі залишається прикладом, гідним наслідування.

ЙОГО ІДЕЇ ВИДАВАЛИСЯ КОЛЕГАМ НЕБЕЗПЕЧНОЮ УТОПІЄЮ

10. Девід Паккард (David Packard)

У 1949 році 37-річний Девід Паккард відвідав зібрання керівників підприємств. Він нервово крутився на стільці, поки його колеги обговорювали, як витиснути більше прибутку зі своїх компаній, і нарешті не стримався. «Обов’язки будь-якої компанії виходять далеко за рамки заробляння грошей для своїх акціонерів», – заявив він.

Очі всіх присутніх повернулися до його масивної, майже два метри на зріст фігури. «Ми повинні поводитися з нашими співробітниками як з особистостями», – сказав Паккард, який щиро вірив у те, що ті, хто створює багатство, має моральне право на розподіл цього багатства.

Старшим колегам Паккарда його ідея видалася чистої води соціалізмом, небезпечною утопією. «Мене здивувало і шокувало, що ні одна людина на тому зібранні не погодилася зі мною», – згадував пізніше Паккард. «Було цілком очевидно, що вони не сприймали мене за свого, і були переконані, що я не можу керувати солідним підприємством».

Девіда Паккарда це ні трохи не вразило. Він ніколи не хотів бути типовим керівником. Він з успіхом грав за своїми правилами. В епоху, коли вище начальство компаній розміщувалося у храмах-кабінетах із панелями з червоного дерева, Паккард вважав за краще обладнати своє робоче місце у великій кімнаті, серед своїх інженерів. Він практикував так званий метод управління, прогулюючись «то тут, то там» (management by walking around), що пізніше став знаменитим. Але найбільш радикальним у його стилі управління було те, що він ділився капіталом і прибутком підприємства зі всіма співробітниками – нечувана у ті часи річ.

Іншими словами, Паккарда відрізняло те, що він не відділяв себе від інших. Незважаючи на те, що він став одним із перших мільярдерів Силіконової Долини, він продовжував жити у невеликому, не відповідному його багатству і статусу будинку, який вони разом з дружиною побудували у 1957 році. Разом з Хьюліттом вони пожертвували Стенфордському університету суму, рівнозначну капіталовкладенням самих засновників цього навчального закладу – Джейн і Ліланда Стенфордів, але він не дозволив за життя назвати своїм іменем новозбудований корпус університету. Паккард визначав себе в першу чергу, як «людину фірми», і це було більше, ніж демонстрація скромності.

Хоча цінності Паккарда в середині організації з тих пір втратили свою колишню силу, його стиль управління справив більший вплив на корпоративну культуру Силіконової Долини, ніж стиль будь-якого іншого керівника. Як спадщина, залишена нам архітекторами демократії древніх Афін, дух Паккарда і Хьюлетта продовжує витати далеко за стінами організації, яку вони збудували.

ВОНА БОЯЛАСЯ, АЛЕ НЕ ЗУПИНИЛАСЯ...

9. Кетрін Грем (Katharine Graham)

Адміністрація президента США Ніксона погрожувала їй, однак керівник “Washington Post Co.” не здалася.

…

 3 серпня 1963 року Кетрін Грем почула постріл у своєму будинку. Збігши сходами вниз, вона побачила, що її чоловік Філіпп покінчив життя самогубством.

Переживаючи потрясіння і горе, Грем виявила на своїх плечах нову ношу. Її батько передав Washington Post Co. в руки її чоловіка з тим, щоб він згодом передав компанію своїм дітям. Що тепер буде з компанією? Грем негайно припинила чутки й інсинуації: фірма не буде продана, повідомила вона правлінню. Вона візьме керівництво компанією на себе.

Однак, слово «керівник» не зовсім точно описувало її підхід до нової ролі. В той час газета Washington Post була непримітним регіональним виданням, але Грем прагнула до того, щоб про газету говорили з таким же захопленням, як про The New York Times. Вирішальний момент настав у 1971 році, коли їй довелося вирішувати, що робити з так званими «документами Пентагону» – матеріалами міністерства оборони США, які викривали обман американського уряду у в’єтнамській війні. Газета New York Times на той час вже отримала судову заборону на публікацію уривків цього документу. Публікація матеріалів у Washington Post була пов’язана з ризиком можливого судового переслідування відповідно до закону про шпіонаж. У свою чергу, такий розвиток подій міг надзвичайно ускладнити наступний випуск акцій компанії на біржі та отримання ексклюзивних телемовних ліцензій. «Приймаючи рішення, я ризикувала цілою компанією», – писала згодом Грехем у своїх мемуарах «Personal History». Однак вибір гарантованого виживання ціною душі компанії, вирішила вона, буде гіршим вибором. Газета Washington Post опублікувала ці матеріали.

Пізніше її рішення отримає підтримку Верховного Суду США, але в той час це був визначний поступок для новоспеченого керівника компанії, жінки, яка до того ж все життя страждала від сором’язливості і невпевненості. Її мемуари рясніють такими фразами, як «я була залякана» і «я тремтіла від страху». Цей страх невдовзі сягне піку, коли кореспонденти газети Боб Вудворд (Bob Woodward) і Карл Бернштейн (Carl Bernstein) розслідують матеріал, що згодом стане відомим як «афера Уотергейт» (Watergate). Сьогодні ми сприймаємо розв’язку цієї історії, як щось само собою зрозуміле, але в той час Washington Post майже в одиночку цікавилася цією справою. Прийнявши рішення опублікувати матеріал, Грем зробила газету знаменитою і вивела компанію у беззаперечні фаворити – в останні четверть віку вона тримається серед п’ятдесяти найприбутковіших компаній на фондовій біржі, заслуживши такими показниками довіру самого Уоррена Баффета (Warren Buffett). Грем ніколи не визнавала за собою особливої заслуги в успіхові організації, наполягаючи, що у випадку з Уотергейтом «я не бачила великого вибору». Однак їй, без сумніву, довелось робити вибір. Кажуть, що сміливість – це не відсутність страху, а здатність діяти, незважаючи на страх, який при цьому переживаєш. Згідно з таким визначенням, Кетрін Грем можна назвати найвідважнішим керівником у цьому списку.

ВІН ПОЄДНАВ КРЕАТИВНІСТЬ І ДИСЦИПЛІНУ, ІННОВАЦІЇ І КОНТРОЛЬ

8. Уїльям Макнайт (William Mcknight)

Він створив всі умови для вироблення нових ідей у компанії «ЗМ», наполягаючи при цьому на їх перевірці на міцність.

Ранніх гігантів підприємництва можна розділити на дві категорії: індивідуальні новатори, як Уолт Дісней (Walt Disney), і творці систем, як Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компанія «ЗМ» Уїльяма МакНайта не підпадає ні під одну з цих категорій. Починаючи з 1929 року, педантичний бухгалтер об’єднав дві моделі у щось цілком нове: компанію, яка перетворювала інновації у систематично повторюваний процес. Незважаючи на те, що неможливо було вгадати, які ідеї будуть вироблені за системою МакНайта, можна було з впевненістю стверджувати, що ідеї у фірми з’являтимуться регулярно.

Багато хто чув історію про одного вченого із «ЗМ», який проробив дірку у фундаменті свого будинку, щоб розмістити в ній машину для виробництва маленьких клейких стікерів. Товар не зміг відвоювати собі нішу на ринку, але вчений, як торговець наркотиками, створив мережу постійних клієнтів, роздаючи безплатні взірці серед вищих менеджерів корпорацій. Ця історія – одна із багатьох легенд корпорації «ЗМ», що прославили незламний дух підприємництва. Керівники «ЗМ» знаходять такі блискучі ідеї як стікери «Post It» саме тому, що вони не відкидають ні однієї ідеї, якою б смішною, а то й недоречною вона не виглядала на перший погляд. Без подібного творчого напруження – свобода і дисципліна, інновації і контроль – наступає хаос, або щось ще гірше. Корпорація Enron мала чи не найвищу інноваційну культуру, якій, проте, не вистачало дисципліни. Тому її інновації призвели корпорацію до загибелі.

«Критерієм високого інтелекту, – писав Ф. Скотт Фіцджеральд (F. Scott Fitzgerald), – є здатність утримувати в голові одночасно дві протилежні ідеї і зберігати при цьому здатність функціонувати». Відповідно до цього визначення, МакНайт мав не лише високий інтелект, але й був генієм, який задумав і реалізував свою концепцію успішної компанії.

МІКЕЛАНДЖЕЛО РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ, ЯКИЙ ЗРОБИВ МРІЮ ПРО ВЛАСНИЙ ДІМ ДОСТУПНОЮ КОЖНОМУ АМЕРИКАНЦЕВІ

7. Девід Максвелл (David Maxwell)

Компанія Fannie Mae несла щоденні збитки в розмірі одного мільйона доларів, коли у неї з’явився шанс стати великою компанією.

… У 1981 році, коли акції Chrysler впали на біржі до рекордної позначки, Америка почала свій роман з людиною, яку найняли для порятунку Chrysler. Незабаром Лі Якокка стане національною іконою, автором бестселерів, героєм понад 80 рекламних роликів, а також загальним символом майстерності повної реструктуризації компанії.

Того ж самого року акції іншої американської компанії – Fannie Mae також упали до рекордно низького значення. Й інший керуючий був найнятий для порятунку компанії іпотечного кредитування із великими проблемами. Девід Максвелл не став національною іконою або знаменитістю. Однак, коли обидва ці топ-менеджери пішли у відставку на початку 90-х років минулого століття, акції Fannie Mae під управлінням Максвелла котирувалися на фондовій біржі більш ніж в вдвічі вище акцій Chrysler під управлінням Якокки.

Максвелл був швидше натхненним, ніж тим, хто надихає; швидше наполегливим, ніж блискучим. Він не лише зберіг стару споруду, що руйнувалася, але й перебудував її у палац. Але найбільшим його досягненням слід визнати зміцнення американського суспільства. Завдяки компанії іпотечного кредитування Fannie Mae під керівництвом Девіда Максвелла володіння будинком для американських родин перестало бути привілеєм і перетворилося у частину американської мрії. З допомогою Fannie Mae люди, котрі раніше й мріяти не могли про власний будинок – національні меншини, іммігранти, неповні сім’ї – могли легко претендувати на цю частину американської мрії. А у мистецтві реструктуризації Максвелла можна вважати другим Мікеланджело.

ПЕРЕДБАЧАВ КРИЗУ І ДІЯВ

6. Джеймс Берк (James Burke)

В якості прикладу мужнього вчинку керівника багато хто назве рішення Джеймса Берка вилучити з торговельної мережі капсули препарату тайленолу під час кризи 1982 року, коли були виявлені випадки отруєння ціанідом. Це рішення коштувало йому 100 мільйонів доларів прибутку. Це чудова історія, але в ній пропущено головне.

… Справжній поворотний момент стався трьома роками раніше, коли Берк зібрав двадцять ключових менеджерів і вказав їм на копію кредо компанії Johnson & Johnson. Написане 36 років назад Р. У. Джонсоном-молодшим (R. W. Johnson Jr.), воно визначало цінності Johnson & Johnson: «Ми шануємо самі собою зрозумілі наступні істини», серед яких називався найвищий обов’язок перед «матерями та всіма іншими, хто користується нашою продукцією». Берка турбувало те, що менеджери компанії дивляться на кредо лише як на цікавий артефакт, не придатний для застосовування в сучасних умовах жорсткої конкурентної боротьби.

«Я сказав: ось наше кредо. Якщо ми не збираємося жити відповідно до нього, давайте знімемо його зі стіни, – розповідав пізніше Берк Джозефу Бадаракко (Joseph Badaracco) і Річарду Елворсу (Richard Ellsworth) для книги Leadership and the Quest for Integrity. – Ми повинні або його дотримуватися, або відмовитися від нього». Управлінська команда була трохи приголомшена і не до кінця впевнена у тому, що Берк говорить з ними всерйоз. Але він був настроєний надзвичайно серйозно, і в кімнаті почалися дебати, що увінчалися поверненням до старого кредо. Берк зі своїми колегами провів подібні зібрання в усіх філіалах організації по всьому світу, повернувши кредо силу живого документу.

Ніхто не міг передбачити терористичний акт 1982 року проти споживачів Johnson & Johnson. Однак керівництво компанії було готове до нього заздалегідь. Йому не потрібно було вести дискусії про те, чи варто приносити короткострокові фінансові інтереси компанії в жертву безпеці споживачів, тому що ці обговорення були проведені ще задовго до цього випадку. Берк ввійшов до цього списку не тому, що він вивів Johnson & Johnson з кризи, а тому, що її уникнув.

КРАЩЕ БУТИ УСПІШНИМ, НІЖ ЕФЕКТНИМ

5. Дарвін Сміт (Darwin Smith)

Майбутньому керівникові компанії Kimberli-Clark у військовому училищі армійських офіцерів сказали: «Вам ніколи не бути керівником».

Лоіс Сміт завжди знала, коли в Kimberli-Clark готувалося важливе рішення: в цей час посеред ночі вона чула гуркіт екскаватора. Це Дарвін знову перекладав каміння з однієї купи на іншу. Якщо судити по величезних купах каміння, які досі височать на фермі Готрокс у штаті Вісконсин, Сміт був чемпіоном з роздумів.

… Коли в 1971 році Сміт став керуючим Kimberli-Clark, він найперше стикнувся з серйозними проблемами: компанія слабішала, перетворювалася у сіру посередність. Левова частка її капіталу була вкладена у гігантські паперові заводи. Однак Сміт не запропонував ні нове формулювання бачення компанії, ні ефектні придбання, ні гучні програми реконструкції. Заміть цього він почав ставити запитання. «Що по справжньому цікаве Kimberli-Clark?» – таке запитання він наполегливо ставив своїм колегам. У чому компанія може стати найкращою у світі? Що може поліпшити її економічне становище? Протягом декількох місяців він продовжував ставити запитання і пересувати каміння.

Сміт не був нерішучим чоловіком. Невдовзі після того, як він обійняв посаду керуючого, йому поставили діагноз: рак носа і горла. Пізніше він розповідав Лоіс, чому навчила його ця хвороба. «Якщо у тебе рак руки, необхідно мати мужність відрізати свою руку, – вимовив він і зробив паузу. – Я прийняв рішення. Ми продаємо заводи».

Це рішення народилося після однієї із розмов з колегою, який зауважив, що паперові хустинки Kleenex – побічний продукт виробництва – перетворилися у синонім бренду у своїй категорії, як ксерокс чи кока-кола. Сміт зробив те, що один із директорів Kimberli-Clark назвав «найсміливішим рішенням керівника, яке він коли-небудь бачив»: він позбавився від 100-річної корпоративної історії компанії – аж до найпершого заводу у місті Кімберлі у штаті Вісконсин. Аналітики передрікали падіння прибутку. Впали акції компанії. Журнал Forbes прогнозував катастрофу. Але роздуми утвердили Сміта у його мовчазній непохитності.

Керівник повинен мати мужність діяти сміливо. Проте хоробрість позбавлена сенсу, якщо керівник помиляється. Це очевидна істина, яку часто ігнорують ті, хто цілком поглинутий блискучою мішурою «великих справ». Сміт розумів, що краще бути успішним, ніж ефектним.

Сміт виявився правим. Через двадцять п’ять років після його затвердження на посаді керівника Kimberli-Clark, компанія стала першим у світі виробником споживчих товарів із паперу. Прибутковість її акцій за цей час перевищила середнє значення по біржі в чотири рази. На довершення до цього компанія придбала свого головного конкурента, Scott Paper. Сміт пересував каміння і, в кінці-кінців, зсунув гору, яку, як всі вважали, неможливо було зсунути.

Є РЕЧІ ВАЖЛИВІШІ ЗА ПРИБУТОК

4. Джордж Мерк (George Merck)

Бос компанії Merck & Co. не турбувався про Уолт-Стріт і збільшив доходи в 50 разів.

... Якось пізнього вечора в 1978 році доктор Уїльям Кемпбелл (Dr. William Campbell) робив те, що роблять великі дослідники: розмірковував над отриманими даними. Під час тестування нового складу від паразитів у тварин йому спала на думку ідея, що така формула може допомогти в боротьбі з іншими паразитами, які викликають у людей сліпоту і настільки нестерпну сверблячку, що деякі з потерпілих закінчували життя самогубством. Кембелл міг би написати собі нотатку й піти обідати. В кінці-кінців, потенційними споживачами таких ліків могли стати тропічні племена, у яких не було грошей на придбання препарату. Замість цього Кемпбелл написав доповідну записку своєму роботодавцю – компанії Merck & Co. – з пропозицією реалізувати цю ідею. В результаті сьогодні 30 мільйонів людей у рік отримують препарат мектизан (Mectizan), в основному безкоштовно.

Найбільш дивовижним у цій історії є те, що вона – не виняток. «Ліки повинні вироблятися заради людей, а не заради прибутку», - оголосив Джордж Мерк з обкладинки журналу Time у серпні 1952 року правило, яким керувалася його компанія, відправляючи стрептоміцин японським дітям після Другої Світової війни. Однак Джордж Мерк не був палким моралістом. Будучи аскетом і аристократом, Джордж Мерк попросту вірив, що метою корпорації повинно бути принесення якоїсь користі суспільству. «Якщо ми пам’ятаємо про це, то у нас завжди буде прибуток, – пояснив він. – І чим краще ми пам’ятаємо про це, тим вищим буде наш прибуток». Такий підхід є повною протилежністю до підходу тих управлінців, чиє нездорове фокусування на фондовому ринку Уолт-Стріт не принесло користі ні людям, ні компаніям. Мерк настільки успішно служив акціонерам саме тому, що в першу чергу служив суспільству.

ПОДОЛАВ ВЛАСНУ ХАРИЗМУ

3. Сем Уолтон (Sam Walton)

«Я володів здібностями промоутера, – писав засновник Wal-Mart, – але в мене була душа керуючого».

… Одного разу бразильський бізнесмен розповідав мені, як він у 80-х роках минулого століття відправив листа керівникам десяти американських підприємств роздрібної торгівлі з проханням відвідати їх для обміну досвідом. Більшість з них навіть не вважали за потрібне відповісти. Ті, хто відповів, обмежились ввічливою відмовою. Всі, крім Сема Уолтона.

Коли бразилець зі своїми колегами зійшли з трапу літака в Бентовіллі в штаті Арканзас (Bentonville, Arkansas), сивий чоловічок запитав, чим він їм може допомогти. «Нам потрібен Сем Уолтон», – відповіли вони, на що чоловічок сказав: «Це я». Уолтон провів їх до своєї вантажівки і представив собаку на прізвисько Рой. Поки вони їхали в кабіні пікапа Уолтона, бразильські мільярдери були завалені запитаннями. Нарешті їм стало зрозуміло: Уолтон запросив їх у Бентовілль, щоб розвідати про Південну Америку. А пізно ввечері пролунав телефонний дзвінок із поліції: Уолтон повзав на колінах у приміщенні магазину, вимірюючи ширину стійок і проходів між ними, за що й був заарештований.

Ця історія коротко змальовує найбільш сильні сторони Уолтона, зокрема жагу знань. Вона також вказує на його слабкість: наявність харизматичної особистості. Компанії, побудовані навколо культу особи топ-менеджера, рідко живуть довго. Чи очікує Wal-Mart після уходу Сема занепад, схожий до того, який відчуває церковний прихід, втративши свого пастора-натхненника?

Проте сам Уолтон вирішив не дозволити своїй яскравій особистості затьмарити головну ціль: зробити найкращі товари доступними для людей з найменшими доходами. До своєї смерті у 1992 році він зробив два геніальні ходи, щоб гарантувати продовження своєї ідеї. Перше, що він зробив, – поставив завдання, яке було недосяжне за його життя: збільшити річні продажі від менш ніж 30 мільярдів до 125 мільярдів доларів у 2000 році. Другим рішенням він створив умови для того, щоб особистість його наступника не затьмарила його ідею, вибравши собі на зміну людину з ампутованою харизмою. Під керівництвом Девіда Гласса (David Glass) Wal-Mart до 2000 року підібрався до обсягів продаж на загальну суму в 165 мільярдів доларів.

Уолтон краще за інших знав про небезпеки харизматичного управління. Він довів, що, як і будь-який інший вроджений недолік, цю ваду можна подолати.

ПРО ЦЕ ЗНАЛИ ВСІ, КРІМ НОВОГО КЕРІВНИКА BOEING

2. Білл Аллен (Bill Allen)

«Не говори надто багато, – застерігав себе новий керівник Boeing, – нехай говорять інші».

… Літаки Boeing допомогли виграти війну, хоча перемога у 1945 році стала загибеллю для компанії. Доходи впали більш ніж на 90%, оскільки зникли замовлення на бомбардувальники, а всі знали, що Boeing випускав лише бомбардувальники.

Це знали всі, крім нового керівника Boeing. Недооцінений юрист, який вважав себе недостатньо кваліфікованим для цієї роботи, Білл Аллен ніколи не бачив у Boeing лише компанію по виробництву бомбардувальників. Це була компанія, чиї інженери будували чудові літаки. У 1952 році він зробив ставку на новий комерційний реактивний літак – модель 707. На той час Boeing нічого було робити на комерційному ринку, або, принаймні, так стверджували потенційні клієнти («Ви складаєте чудові бомбардувальники в Сіетлі; чому б вам не продовжити цим займатися?»). Однак Аллен був впевнений, що Boeing може стати конкурентоспроможним, змінивши при цьому всю галузь. Під його керівництвом Boeing побудував літаки 707, 727, 737 і 747 – чотири з найбільш успішних моделей в історії індустрії. На зборах правління компанії, описаних Робертом Серлінгом (Robert Serling) у книзі Legend & Legасу, один із директорів сказав, що якщо 747 виявиться надто великим для ринку, то Boeing може відмовитися від його виробництва. «Відмовитися? – вигукнув Аллен. – Якщо компанія Boeing  Aircraft Со. скаже, що ми побудуємо цей літак, ми будуватимемо його, навіть якщо буде потрібно задіяти всі ресурси компанії». Подібно до сучасних керуючих, від піддавався нападкам людей, які думають дрібними категоріями: вузькі часові рамки, прибутки в центах, дріб’язкові цілі. Аллен думав масштабніше і залишив після себе відповідну спадщину.

ЗБУДУВАВ СЦЕНУ, НА ЯКІЙ ГРАЛИ ВСІ ІНШІ

1. Чарльз Коффін (Charles Coffin)

Перший президент General Electric Co. не вважав себе генієм. Він прийшов у компанію з взуттєвого бізнесу.

… Багато людей ніколи не чули про Чарльза Коффіна, що є незаперечним доказом його величі. Крім того, у Коффіна був незвичайний попередник. Будь-якому керівнику складно приймати справи компанії у її засновника. А тепер уявіть собі, що цей засновник є власником патентів на електричне освітлення, грамофон, синематограф, кислотну батарею і передачу струму. Однак Коффін розумів, що його робота полягає не в тому, щоб стати другим Томасом Едісоном. Винаходом Коффіна стала корпорація General Electric Co.

Коффін впровадив дві інновації, кожна з яких мала величезне значення: відкриття в Америці першої дослідницької лабораторії й ідею систематичного вдосконалення методів управління. Едісон був геніальним з армією помічників, Коффін ж створив геніальну систему управління, не залежну від нього. Подібно до засновників Сполучених Штатів, він створив ідеологію і механізми, які перетворили його організацію в одну з найбільш стійких у світі, методи управління якою запозичаються багатьма іншими компаніями.

Едісон був не єдиним, хто затьмарив Коффіна. Епоха Коффіна (1892-1912 рр.) була названа «епохою Штейнмеца» на честь видатного інженера-електрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та невелика відомість, якою користувався Коффін, незабаром й геть зникла завдяки появі імен інших визначних управлінців, які працювали в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс і Уелч.

Зокрема, становище Джека Уелча (Jack Welch) в цьому пантеоні досягло сьогодні таких висот, що General Electric стали називати «Будинком, Який Збудував Джек». Безперечно, він значно поліпшив систему управління компанією, і він ввійде в історію як видатний керівник. Він був майстром у навчанні головних менеджерів, і неухильно підвищував прибутковість на одиницю управлінського таланту. Однак Уелч не винайшов цю концепцію, він її успадкував.

Чого не скажеш про Чарльза Коффіна. Його вклад у створення великої компанії General Electric Co. значно більший, ніж вклад будь-якого іншого керівника. Він створив машину, яка забезпечила спадковість гігантів управління. З цієї причини він знаходиться вище керуючих, чиї імена затьмарили його ім’я. Він збудував сцену, на якій всі вони грали.

Найновіший матеріал дослідника Джіма Коллінза (Jim Collins), автора світових бестселерів «Від доброго до великого» та «Побудовані навічно», про якості десяти видатних керівників американських компаній всіх часів публікується з дозволу адміністрації Веб-порталу Школи національної еліти Elitarium – http://www.elitarium.ru/ (м. Санкт-Петербург, Російська Федерація).

Матеріал про видатних топ-менеджерів вперше перекладений на російську мову викладачами Школи національної еліти Elitarium.

Стаття була опублікована у "Круглому столі" № 7-8 (31-32) за липень-серпень 2005 р.